1. 成功は「よかったね」で終わり、深掘りされない

新しい戦略で、これまで取引のなかった業界に入ると決めたとします。半年たって、ある担当者がその業界で初めての受注を取ります。会議で拍手が起き、「よかったね、なんで決まったの？」と声がかかる。本人が「粘り強く通いました」と答えると、「さすがだね」で話が終わります。

そのうち、この一件は「あれは特別にうまくいっただけだよね」と扱われるようになります。一件つながったからといって、同じ業界の受注が立て続けに増えるわけではありません。何が効いたのかを誰も確かめていないので、ほかの担当者は何を真似すればよいかが分からないままです。

失注したときは違います。原因を探す会議が開かれ、提案書が見直され、次の案件の進め方が変わります。失敗には会議が開かれ、成功には拍手だけが送られる。多くの職場で、振り返りはこの形になっています。

振り返りは、失敗の原因を探すためのものだと思われがちですが、実際は、うまくいったことを調べる考え方も広がっています。安全管理の分野では、事故やミスを減らすことに加えて、日々の仕事がなぜうまくいっているのかを調べ、うまくいく条件を増やす考え方が、航空や医療などで論じられています。失敗の振り返りは、次にやってはいけないことを教えてくれます。成功の振り返りは、次もやるべきことを教えてくれます。

2. 成功した本人ほど、本当の決め手を分かっていない

成功の振り返りが難しいのは、成功した本人ほど、本当の決め手を分かっていないからです。

人は、成功を自分の能力や努力のおかげと考え、失敗を状況のせいと考えやすいことが、社会心理学で古くから知られています。受注した担当者が「粘り強く通ったから」と答えるのは、うそではありません。ただ、それは本人から見た理由です。

本当の決め手を確かめる手がかりは、決めたお客様の側にあります。受注のあとに「なぜ、うちに発注していただけたのですか」と聞いてみると、思っていたのと違う理由が返ってくることがよくあります。担当者は提案の中身が評価されたと思っていたのに、お客様は「質問への返事が、いちばん早かったから」と言う。「他の会社は自社の商品の話ばかりで、うちの現場の話を聞いてくれたのは御社だけだった」と言われることもあります。前の取引先への不満がちょうど高まっていた時期だった、という本人の力の外にあった事情が出てくることもあります。

料理で考えると分かりやすくなります。いつもと同じように作ったカレーが、ある日だけ特別においしいと言われた。作った人は、新しく入れた隠し味のおかげだと思っています。食べた人に聞くと、「いつもより煮込んであって、具がやわらかかった」と言うかもしれませんし、「その日はとてもお腹がすいていた」と言うかもしれません。食べた人に聞かないと、次も残すべきものが隠し味なのか煮込み時間なのかが分かりません。お腹がすいていたのなら、それはたまたまです。

一言で言うと、成功の理由は、本人の見立てだけで決めず、決めた相手に聞いて確かめるものです。

3. うまくいった一件は、三つの問いで確かめる

うまくいった一件は、次の三つの問いで確かめます。ここでは「再現の三つの問い」と呼びます。

一つ目は、「自分では、何が決め手だったと思うか」です。 まず本人の見立てを、行動の単位で聞きます。「粘り強く通った」で止めず、何回目の訪問で、誰に、何を話したかまで聞きます。

二つ目は、「お客様は、何が決め手だったと言っているか」です。 お客様に直接聞きます。ここは徹底して確かめます。「なぜ、うちに発注していただけたのですか」「ほかの会社と比べて、何が違いましたか」。一つ目の見立てと比べると、ずれが見えてきます。そのずれの中に、本人も気づいていなかった本当の決め手と、時期や相手の事情のようなたまたまの部分が入っています。

三つ目は、「次の一件でも、変えずに残すことは何か」です。 一つ目と二つ目を突き合わせ、たまたまの部分を外して、次も効きそうなことだけを一行で書きます。これがレシピです。

聞き役は、できれば本人以外が務めます。本人だけで振り返ると、自分の見立てに引っぱられやすいからです。

レシピを受け取った側にも、やることが一つあります。そのレシピに、自分の強みをどう重ねるかを一行書くことです。返事の早さが決め手だったなら、ある人は返事を早める仕組みを作り、ある人は最初の訪問で質問を全部聞き切る。再現とは、成功した人の動きをなぞることではなく、取り出したレシピに、次の人が自分のやり方を重ねることです。

4. 今月決まった案件のお客様に、決め手を一つ聞いてみる

明日からやることは二つです。

一つは、今月決まった案件のお客様に、「なぜ、うちに決めていただけたのですか」と一つだけ聞いてみることです。お礼の連絡や、納品の打ち合わせの最後に聞けば、改まった場を作る必要はありません。返ってきた答えを、自分の見立てと並べて書いておきます。

もう一つは、次の課の会議で、失注の検討に入る前に、その一件を取り上げることです。三つの問いを順に聞き、三つ目の答えを一行にして、ほかの課にも回します。受け取った課では、その一行に自分の強みをどう重ねるかを書き足してもらいます。

続けると、うまくいった一件が「特別だった」で終わらず、次の一件の手順として残るようになります。

視座の転換

本人の見立てとお客様の言葉を会議で並べると、うまくいった一件は「特別だった」から「次も使える手順」に変わります。戦略の最初の手がかりは、失敗より、こうした小さな成功の中にあります。戦略を、現場の一人ひとりが自分の強みと思いを重ねて実行できる状態に、人・場・仕組みを整えること。これを、イネーブルメントと呼びます。成功を確かめて手順にし、次の人に渡すことは、その一つです。

——この一か月で、あなたのチームでいちばんうまくいった仕事は何でしたか。その決め手を、お客様の言葉で説明できる人はいるでしょうか。

出典

• 熊平美香『リフレクション（REFLECTION）自分とチームの成長を加速させる内省の技術』ディスカヴァー・トゥエンティワン、2021年
• うまくいっていることを調べ、うまくいく条件を増やす安全管理の考え方（Safety-II）：Erik Hollnagel, Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management, Ashgate, 2014.
• 成功を自分に、失敗を状況に帰属しやすい傾向（自己奉仕バイアス）：Dale T. Miller & Michael Ross, “Self-serving biases in the attribution of causality: Fact or fiction?”, Psychological Bulletin, 82(2), 1975, pp.213-225.