1. 号令をかけた方針が、翌週の定例会議で元に戻ってしまう

管理部門の部長が、中計の「デジタルで業務を変える」を受けて、部の方針を打ち出したとします。「今期から、経費精算は新しいツールに切り替える」。説明の場では、メンバーもうなずいていました。

一か月たっても、新しいツールを使っているのは一部の人だけです。理由を聞くと「締めが重なって、時間がなくて」。部長は、メンバーの意識が低いのではないか、と感じ始めます。

その部の月曜の定例会議をのぞいてみます。部長が最初に聞くのは、前の期と同じ「今月、ミスや遅れはなかった？」です。新しいツールを試した担当者は、移行中に出た入力漏れの理由を聞かれます。前のやり方で締めを間違いなく終えた担当者には「安定しているね」と声がかかります。

翌月の定例では、ツールを試していた担当者もこう報告します。「時間がなかったので、前のやり方で対応しました」。部長はうなずき、会議は次の議題に進みます。会議のアジェンダ（議題と、それを進める順番）は、前の期と一行も変わっていません。

部長は方針を軽く見ているわけではなく、ミスなく締めるという自分の責任を果たしています。担当者も、まじめに仕事をして正直に報告しただけです。それでも、号令は一度きりで、定例会議は毎週あります。新しい方針を打ち出しても、会議では毎週、前のやり方に沿った問いが繰り返されています。

2. 整合性モデルで見ると、方針だけ変えても職場が動かない理由が分かる

組織がなぜ前と同じように動き続けるのかは、デイヴィッド・ナドラーとマイケル・タッシュマンの「整合性モデル」で説明できます。

整合性モデルは、組織を四つの要素で見ます。日常の仕事の流れ、それを支える制度や仕組み（組織図、会議体、評価や目標）、仕事を担う人の能力、そして組織文化（何が大事にされ、誰が認められるかという職場の空気）です。組織の成果は、この四つが戦略と、また互いにどれだけかみ合っているかで決まります。

冒頭の管理部門に当てはめると、仕事の流れは手作業と表計算が前提のまま。評価されるのは「ミスなく、期限どおり」のまま。新しいツールに慣れる時間は、誰の予定にも入っていない。職場の空気は「試して間違えるより、慣れたやり方で確実に」のままです。

四つがそろって前のやり方に合っているので、忙しくなるほど人は前のやり方に戻ります。「時間がなかったので」は、そういう職場から自然に出てくる言葉です。現場が方針に逆らっているのではなく、いまの組織の中で正しく動いているのです。

3. 評価制度を変えるより先に、会議で毎週何を問うかが組織文化をつくる

担当者が手放せなかったのは、何年も間違いなく締めてきた、慣れたやり方です。方針を変えるとは、こうしてうまくいってきたやり方を手放し、学び直すことでもあります。これをアンラーンと呼びます。

号令をかけたリーダーほど、「方針は伝えた。あとはメンバーの意識次第だ」と考えがちです。けれども担当者は、前のやり方で評価され、前のやり方でミスから守られてきました。周りが前のままの中で、一人だけ手放すのは損です。アンラーンは個人の心がけではなく、組織の文化として進めるものです。

文化を変えようとして手をつけやすいのは、評価制度です。ただ、評価の面談はたまにしかありませんが、担当者は毎日、目の前の判断をしています。

組織文化は、「この職場では、何を問われ、何をすれば認められるか」という日常の規範の積み重ねでできています。冒頭の担当者が会議で覚えたのは、「問われるのはミスの有無、認められるのは確実にこなすこと」でした。この規範がいちばん濃く表れ、毎週全員の前で繰り返されるのが、定例会議です。

教育学では、学校が教えると決めた内容とは別に、毎日の繰り返しから子どもが身につけていくものを「隠れたカリキュラム」と呼びます。子どもは授業で敬語を習っても、家の食卓で毎日聞く言葉で話します。職場では、授業にあたるのが号令、食卓にあたるのが定例会議です。

一言で言うと、古いやり方は、本人の決意ではなく、会議で毎週問われることが変わったときに手放されます。 評価制度を変えるには時間がかかりますが、次の定例会議の最初の問いを変えることは、来週からできます。

4. 定例会議のアジェンダは、三つの手順で方針に合わせられる

一つ目に、方針の言葉を問いに直します。 「デジタルで業務を変える」なら、冒頭で問うのは「先週、手作業を一つでもやめられたか」と「試して、うまくいかなかったことは何か」です。「あなたの得意なことを、どう生かしたか」と添えると、決められたことの報告ではなく、本人なりの工夫が語られるようになります。

二つ目に、アジェンダの順番を変えます。 ミスや遅れを聞くな、という話ではありません。やめるのは「ミスや遅れの確認から始めること」です。最初に問われたことが「今いちばん大事なこと」として覚えられるので、方針の問いを先に置き、確認はそのあとにします。「時間がなかったので、前のやり方で」という報告が出たら、責めずに「次に試すなら、どの作業からにするか」を聞きます。前のやり方に戻った話が、次の一歩の話に変わります。

三つ目に、称える相手を変えます。 移行の途中でミスが出ても、試して分かったことを持ち帰った担当者を会議で取り上げます。冒頭の場面で部長が「やってみて、何が分かった？」と返していれば、翌月の報告は違うものになっていたはずです。

担当者が自分の得意を生かして新しいやり方を試し、部長がその結果を会議で聞く。戦略や方針を、一人ひとりが自分の強みと思いを重ねて実行できるように、人・場・仕組みを整えること。これをイネーブルメントと呼びます。その最も身近な場が、毎週すでに開かれている定例会議です。

5. 自社の会議が何を問うているかは、議事録の問いを色分けすると分かる

手順を始める前に、最近の定例会議の議事録を何回分か開きます。部長など上の立場の人が問いかけた言葉だけを抜き出し、方針に関わる問いと、ミス・遅れ・数字の確認とに、二色で塗り分けます。「時間がなかったので」のような、前のやり方に戻ったという報告にも印を付け、そのとき何が問い返されたかを見ます。

冒頭がすべて確認の色で、前のやり方に戻った報告が何も問われずに流れていれば、その一覧が、組織がこれまで現場に伝えてきた本当の方針です。一か月後に同じやり方で確かめ、冒頭の色が変わり、前のやり方に戻ったという報告が減っていれば、手順が効いています。

——あなたの次の定例会議で、最初に問うことは何でしょうか。それは、打ち出した方針の言葉で書けるでしょうか。

出典

• 整合性モデル（Congruence Model）：David A. Nadler & Michael L. Tushman, “A Model for Diagnosing Organizational Behavior”, Organizational Dynamics, 9(2), 1980, pp.35-51.
• 隠れたカリキュラム（hidden curriculum）：Philip W. Jackson, Life in Classrooms, Holt, Rinehart and Winston, 1968.